CAPÌTULO 1

DIRIGIR, DE LO OPERATIVO A LO ESTRATÉGICO

1. Una diferencia fundamental : Hay que distinguir 3 conceptos fundamentales que utilizamos con frecuencia en una empresa : Operar – Organizar – Dirigir.

Operar es el proceso por el cual a partir de la materia prima se obtiene el producto que se desea ofrecer en el mercado. Organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la estructura y las actividades que sustentan la empresa. Dirigir requiere actuar sobre la operación y la organización para alcanzar los resultados deseados por los accionistas.

2. El Arte de Dirigir : Se trata de encontrar la mejor forma de que la empresa  logre sus objetivos. Será clave entonces diagnosticar en cada momento donde se está parado y que debe hacerse para llegar a la meta. En la medida que la empresa crezca , el directivo deberá ir cambiando el perfil, alejándose cada vez mas de las tareas operativas : Trabajar más sobre los procesos que en los procesos.

Es típico de las empresas latinoamericanas es tener un tipo de liderazgo fuertemente personalista que prescinde de sistemas formales de control, priorizando la observación directa. Se valora más la teórica lealtad en los puestos que la profesionalidad. Desde luego hay una limitante importante (sino fundamental) al crecimiento.

3. El Miedo a Delegar: El tipo de empresas que mencionamos por lo general está representada por aquellas donde el dueño empezó el negocio, llevando a cabo la mayor parte del tiempo tareas operativas. Es más importante dar tareas concretas que responsabilidad sobre las funciones, con poca delegación y poco margen para decidir.

Muchas empresas argentinas han encontrado importantes limitaciones a su crecimiento, cuando no han tenido que cerrar por no delegar e implementar mecanismos formales de control.

4. Posibles causas de éste comportamiento: Son las principales causas de este tipo de comportamiento el entorno y la cultura, los cuales se complementan y actúan condicionando el desarrollo de las empresas: Reglas de juego cambiantes, inflación, inseguridad jurídica respecto del entorno y  Actitud a incumplir normas, corrupción, informalidad son las principales características de nuestra cultura respecto de por ejemplo de la cultura “sajona”. Estas características influyen sobre el mercado, y las costumbres de los clientes condicionando el entorno y la forma de tratar a las personas.

Hay una característica de la educación en Argentina donde se privilegian el estudio de las ciencias humanísticas y sobre todo psicológicas dejando de lado los criterios racionales en la toma de decisiones.

5. Hacia un nuevo liderazgo: Diversos estudios Neurológicos han llegado a la conclusión de que los  hemisferios del cerebro actúan en forma muy distinta.

Mientras el lado izquierdo es el lado racional, analítico y lógico, el derecho es emocional, visual e intuitivo según parece los directivos sajones tienen màs desarrollado el hemisferio izquierdo, al contrario de los latinos. Ahora bien, el liderazgo implica una serie de cualidades. Señala el futuro elegido para que la organización corra hacia él. Arrastra la organización. Puede comunicar con facilidad la visión, manejan la complejidad y el cambio. Todo liderazgo requiere una buena dosis de creatividad y de irracionalidad, pero sustentada con un buen grado de análisis que nos permita saber que nos estamos jugando en cada decisión. Los nuevos lideres deberán tener  cada vez mas números y tecnología que gerenciar y ya no alcanzará con tener claros la misión y los objetivos claros sino que  deberá poder concretarlos en un sistema alineado ala organización.

El libro es sobre todas las cosas el proveer una herramienta de gestión formal para pasar de lo operativo a lo estratégico en el arte de dirigir utilizando las capacidades del lado izquierdo del cerebro. Franja Morada

Capítulo 2

ORDEN Y CABEZA

El objetivo del management latinoamericano es crecer en madurez gerencial.

Profundizando sobre las características de los cambios que hay que realizar para llegar a un cierto grado de madurez (tanto en empresas maduras como las que no lo están), se destaca la profesionalización de la gestión, en la cual se desarrollaran dos capacidades claves "orden y cabeza" para convertir a las empresas en mas racionales (saber a donde ir y cual es el camino para llegar).

El cambio hacia una mayor calidad directiva y gerencial se obtiene luego de un proceso educativo (capacitación, cursos, masters, etc) y las empresas que mas rápido lo logren obtienen claras ventajas competitivas. Para enfrentar este cambio hay dos tareas claves a realizar:

1-     Mantener viva la misión.

2-   Hacer a las empresas mas racionales.

1- a partir de una misión clara y definida es mas fácil llegar a concretar objetivos. Sin ellos, la gente de la empresa no se motiva y no adhiere al proyecto de la misma. Es importante destacar que en épocas de crisis, hay que saber sobrevivir en el corto plazo (enfrentar los problemas económicos y financieros coyunturales) sin perder de vista la misión en el largo plazo. Una misión clara y definida involucra, compromete y motiva al personal, y a su vez, entusiasma y motiva al cliente a buscar el producto o servicio que ofrece la empresa, generando beneficios para ésta. Si existe un líder, es mas fácil llegar a concretar todas estas ideas, pero si este no existe, los directivos deben reforzar permanentemente la misión para mover a la organización.

2- el proceso de cambio, para llegar a una madurez gerencial, supone pasar de un estilo de dirección y pensamiento operativo a uno estratégico, de un sistema de dirección informal a uno formal, de una estructura funcional a una integrada, de tener información contable a directiva, de sistemas transaccionales a ejecutivos. Los sistemas de dirección operativos son informales, y el tipo de decisiones que se toman son mas bien arbitrarios y autoritarios  (no científicos). El estilo de dirección estratégica exige sistemas mas formales, con decisiones evaluadas cualitativa y cuantitativamente, con procesos de planeamiento estratégico y de control por resultados con fijación de objetivos. Para alcanzar el objetivo de hacer a las empresas mas racionales, el autor recomienda conceptos y definiciones nuevas que sirven para ampliar y concretar loas conceptos del capítulo uno:

a)     Dedicar mas tiempo a pensar: Las acciones típicas de dirigir son diagnosticar, planear, decidir y controlar (acciones que requieren tiempo directivo para pensar). Luego se actuará para empujar o movilizar a la organización para alcanzar los objetivos. Tener tiempo para pensar, significa para el directivo delegar tareas de operación para poder tener una visión global de la situación (parar la pelota, mirar alrededor y decidir). Además debe estar convencido que dedicar tiempo para pensar genera valor y beneficios.

b)     Pensar en lo estratégico mas que lo operativo: Una perspectiva estratégica ayuda a afrontar los problemas que pueden surgir den tres áreas posibles:

·        control directo (cambiando nuestra propia conducta)

·        control indirecto (influencia de la conducta de otras personas

·        inexistencia de control (asumiendo necesidades del entorno, o hechos pasados)

El pensamiento estratégico es el primer paso para contar con una organización mas racional.

c)      Aprender a delegar y controlar por resultados: Las herramientas gerenciales mas útiles para delegar y controlar por resultados son los sistemas de control de gestión o control directivo. La información que surge de ellos es usada con distintos objetivos que son I) informar o diagnosticar, II) medir o evaluar y III) remunerar o castigar. La utilización de herramientas formales (la información es clave) y su correcto uso permitirá identificar el estado de situación de la empresa, sus problemas y su posible solución a fin de lograr una mayor madurez.

d)     Utilizar sistemas de dirección adecuadas a la madurez: Para lograr la madurez requerida, existen los siguientes caminos

·        sistemas formales de delegación.

·        Proyectos puntuales de cambio cultural.

·        Balancear la visión del hombre de negocios y el profesional, incorporando capacidades faltantes.

Es clave definir para que sirven cada uno de los sistemas y como utilizarlos con precisión. Todo cambio debe ser aceptado e impulsado por la alta dirección. La maduración directiva es un proceso que puede llevar años y requerir apoyo externo. Hay que aplicar las herramientas de gestión a utilizar, adaptándolas a la madurez de la organización. El proceso de crecimiento en madurez es permanente, utilizando sistemas formales de los mas simples a los mas complejos, de lo operativo a lo estratégico, del diagnóstico al control.

Las nuevas herramientas

Just-in-time, Calidad Total, ABC, Balanced Scorecard son algunas de las nuevas herramientas o técnicas modernas de management. No todas las empresas están cultural y profesionalmente maduras para aplicarlas. Hay que seguir de cerca la evolución del planeamiento estratégico, de moda en los años 60 y 70, que dio paso a los procesos de formulación estratégica. En empresas pequeñas y en procesos de aprendizaje de utilización de estas herramientas, se hace necesario contar con una menor formalización de los procesos que dan lugar a lineamientos flexibles y consensuados. En las empresas grandes y diversificadas serán necesarias los procesos formales.

Los procesos de planeamiento estratégico han encontrado útiles a los sistemas de mediciones de performance para la implementación estratégica para transmitir y concretar en forma simple la estrategia a aplicar

Capitulo 3   

EL TABLERO DE CONTROL

OBJETIVO

El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente.   

DEFINICIÓN

Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla.Con el perfil estratégico es suficiente, con lo cual empresas del mismo sector, tamaño y cliente podrán tener tableros similares.

ANTECEDENTES

Las mediciones de performance han sido históricamente una buena ayuda para los directivos a efectos de:

1. Conocer un estado de situación para no llevarse sorpresas
2. Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales

Ambos son los fines básicos de un buen sistema de control

En los años '50 se cuestionó la idea de utilizar para el diagnóstico sólo mediciones financieras y se expandió el concepto de mediciones a otras áreas. En los años '60 y '70, se puso de moda la dirección por objetivos que seleccionaba pocas mediciones y las usaba con el propósito de alinear la acción directiva con los objetivos de la organización.

Durante los 80, nuevos sistemas de mediciones comenzaron a ser aplicados, como el EVA, focalizado en un indicador financiero, y el benchmarking, muy útil para realizar diagnósticos comparados. En 1992 fue presentado por Kaplan y Norton el Balanced Scorecard, cuya metodología consiste en definir unos veinte  o veinticinco Factores Críticos de Exito (FCE), con uno o dos indicadores críticos para monitorear cada uno.

Esta herramienta está pensada para "gerencias maduras" que operan en entornos estables. A partir de la definición de FCE e indicadores fue evolucionando un sistema central de gestión, más complejo, formal e integral, avanzando así sobre la dirección informal.  Si bien el concepto de "Tablero" puede no ser nuevo (ya que las nociones de gerenciar por excepción , o de Tablero de Comando fueron muy difundidas en su momento) a finales de la década del '80 y principios de los '90 había perdido fuerza. Pero por la falta de una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar la información, nació el Tablero de Control.

EL TABLERO DE CONTROL

Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector

METODOLOGIA: comienza identificando como áreas clave aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de  diagnóstico de situación, por lo cual podría ser llevado en papel pero su uso se potencia más utilizando un EIS (executive information system).

TIPOS DE TABLEROS: dadas las distintintas necesidades de las empresas se pueden aplicar cuatro tipos genéricos de Tableros:

• Tablero de Control Operativo
• Tablero de Control Directivo
• Tablero de Control Estratégico
• Tablero de Control Integral

 En todos los casos, después de determinar las áreas y los indicadores deberé definir:

·        Período del indicador: día, mes acumulado del ejercico, etc.

·        Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información

·        Frecuencia de actualización: on line, diaria, semanal, mensual

·        Referencia: base sobre la que se calcularán las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia.

·        Parámetro de alarma: niveles por encima y por debajo de los cuales el indicador es preocupante

·        Grafico: torta, barras, líneas etc.

·        Responsable de monitoreo: quien debe informar al nivel superior de la situación.

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO:  El Tablero es una heramienta de diagnóstico permanente para evaluar una situación pero:

• Refleja sólo información cuantificable
• Evalúa situaciones no responsables
• No reemplaza el juicio directivo
• No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos
• No pretende eflegjar totalmente la estrategia.

El Tablero debería tener cuatro virtudes:

• incluir toda la información que cambia de manera constante y que los top managers han identificado como potencialmente estratégica.
• brindar toda la información que se considere suficientemente significativa
• ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción
• estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida por superiores subordinados y pares.

El éxito del Tablero no estará en su diseño o implementación, sino como toda herramienta, en usarlo adecuadamente, sacándole el máximo provecho.

Capitulo 4

TABLERO DE CONTROL

Los sistemas de mediciones de desempeño buscan  que los sistemas de dirección sean más flexibles, en un mundo global competitivo tecnológico las empresas deben afrontar entornos cambiantes permanentes y sé esta requiriendo principalmente de esas empresas ser más flexible y crecer con madurez gerencial.

El tablero de control ha resultado un sistema de mediciones muy útil en entornos dinámicos cuando las características desconocidas del mismo han obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas más dinámicos e informales.

OBJETIVOS   DEL SISTEMA DE MEDICIONES

1.      Poder dirigir la empresa en función de sus propias características externas e internas

2.      Transformar las organizaciones desarrollando capacidades de flexibilidad y profesionalismo.

Alternativas para ayudar a conseguir estos objetivos, estableciendo propósito básico por lo cual una empresa puede necesitar un sistema de mediciones de desempeño.

MEJORAR UN PROCESO OPERATIVO CLAVE (TCO)

Tratar de lograr que los que están operando reciban información oportuna diaria u on line bien presentada y con acceso basándose en datos amplios facilitando la concreción del objetivo estratégico de mejorar dicho proceso sin necesidad de planes muy formales para lograr se necesita, mas que una dirección por objetivos detallada sino lo que se quería lograr por medio del trabajo en equipo, el involucramiento y la información oportuna ayudar a identificar como hacerlo.

2) ALINEAR LA ORGANIZACIÓN (OBJETIVOS E INCENTIVOS)

La potencia de un sistema de mediciones de desempeño puede ser mayor  en la medida en que no sirva solo para diagnosticar y compartir información sino que ayude a cambiar conductas, deberían servir para ligar los comportamientos operativos a la estrategia de negocio. , La empresa tiene una misión  y la misma es vivida por la organización.

DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN  (TCI)

 El tablero de control integral le permite poder evolucionar hacia el modelo estratégico de negocio y hacia la información operativa base, integrando todo en una dirección estratégica sin papeles.

El tablero integral se convirtió en  una importante y útil herramienta gerencial cuando:

El contexto del negocio no era del todo conocido y había limitada experiencia del comportamiento de las variables critica no había experiencia en gerenciar a través de mediciones con lo cual era difícil determinar la relevancia de cada una o cuando la organización es gerenciada a diferentes niveles con una cultura de trabajo en equipo, información abierta y brainstorming, en todos el tablero sirve de base para mejorar la forma de dirigir  las organizaciones.

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA (BSC FLEXIBLE)

Se necesita ser muy claro  en nuestras hipótesis y lo que queremos analizar para concentrarnos en las variables criticas que nos permitan alcanzar nuestros objetivos. Hay cuatro procesos que ayudan a las compañías a relacionar los objetivos de largo plaza con las acciones de corto plazo: trasladando la visión comunicándola, planeando el negocio y aprendiendo.

 

CAPÌTULO 5

TABLERO DE CONTROL OPERATIVO

Introducción: Hay un momento de la vida de las empresas donde el crecimiento obliga a los directivos a alejarse cada vez mas de las cuestiones operativas, delegando algunas de las decisiones recurrentes que son claves, y reservándose las mas estratégicas. Es la típica crisis de crecimiento donde es necesario crecer, dirigir y delegar a partir de información oportuna. Puede ocurrir que en algunas empresas la clave del negocio y la ventaja competitiva sostenible sea el grado de perfección con el que se realizan las tareas operativas. Para éstos casos el TCO es una herramienta que permite conocer con cierto grado de detalle, de una manera formal, a través de una herramienta informática las variables claves del negocio.

El tablero de control operativo:  El TCO nos debe servir para que de un simple golpe de vista podamos evaluar como están evolucionando aquellos indicadores operativos que necesitan ser monitoreados día a día. Debe proveer la información que se precisa para entrar en acción.

De los tres Tableros básicos éste es el que más se asemeja al concepto de tablero de Información, y en el cual el uso de tecnología de la información ha resultado más relevante y necesario. Su usuario es por lo general el Gerente Funcional de las áreas monitoreadas por el tablero, pero si se trata de una variable clave en el negocio, también lo usará el dueño o el Gerente General.

Cuando tener un tablero de control operativo: Hay una necesidad común en todas las empresas que usan el TCO, La necesidad de compartir información entre diferentes niveles y áreas organizacionales. Ante la pregunta de ¿cuándo tener información operativa? La respuesta es: Siempre,  ya que la información la necesitamos para manejarnos en la tarea cotidiana. Para saber que tipo de TCO implementar, habrá que tener en cuenta lo siguiente:

1. Un estilo de dirección operativo: Todos los días se toman direcciones y se dirige, por lo tanto,  conviene hacerlo en forma sistematizada. Sobre todo cuando el Director General tiene un alto contenido operativo, si el tablero no le provee información diaria, deja de usarse. Si el Gerente General quiere implementar un tablero de control, parece razonable comenzar por uno operativo, que actuará de puente a uno de tipo estratégico.
2. Proceso operativo clave: EL TCO fue considerado muy útil para algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la clave del negocio. Por la clave del negocio entendemos aquellas actividades que tienen un importante impacto sobre la generación de rentabilidad. Un caso testigo es el de Peñaflor, donde resultó necesario monitorear la evolución diaria y el comportamiento de la comercialización. Hasta la implementación del tablero, la información se manejaba en papel en lo que se llamaba el “Mamotreto diario”.   Con la implementación del tablero se busco que al encender la computadora cada mañana pudieran disponer de la información de lo que había pasado con cada indicador. Para este proyecto ( en realidad ocurre con todos) fue fundamental la arquitectura adecuada de información, ya que muchas veces la información queda en los niveles inferiores de la organización, por que sólo se dispone allí. Con un sistema adecuado el Director podrá ejercer un mejor control sobre sus subalternos, lo cual muchas veces puede resultar incomodo para la autonomía de los directivos. Pero los jefes deberán saber y aprender como intervenir a partir de dicha información sin romper con los necesarios procesos de delegación y generando una cultura de trabajo en equipo a partir de contar con un tablero.
3. Necesidad de controlar a un tercero: Dice un proverbio chino:” La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo que el jefe controla”. Cuando hay una fuerte relación con terceros, sean proveedores o clientes, o partners donde se desea fomentar una relación de busines to busines, o también en empresas muy grandes o descentralizadas geográficamente, será de gran utilidad el TCO.
4. Emergencias operativas o financieras:  Hay una definición que dice que Estratégico es aquello que asegura la supervivencia. Esto queda evidenciado en momentos de emergencia operativa o financiera, cuando hay que dedicarse  a lo urgente para sobrevivir. Es entonces cuando la información operativa se convierte en estratégica. El TCO on-line se vuelve fundamental en los momentos críticos y muchísimo mas necesario que cuando no hay problemas.
5. Certidumbre estratégica: Cuando hay certeza total en la estrategia, como cuando las inversiones se han hacho en una explotación minera o petrolera, o se poseo un contrato de ventas aseguradas por un determinado tiempo, tanto más importantes pasan a ser las decisiones operativas.
6. Procesos de Empowerment: Como en todo proceso de delegación, la pregunta es si las personas a las que se está delegando, asumen la parte que les toca. La Utilización del tablero, servirá para desarrollar el saber, capacitando por medio de ratios, involucrando al personal, que empieza a conocer el impacto que sus decisiones causan en la empresa, como fue en el caso de SEVEL, donde acompañado también por un proceso de calidad total, en la búsqueda del cero defecto, hay que poner en los niveles más bajos de la organización la información que permita buscar la excelencia.

Diseñando un Tablero de Control Operativo: Hay que definir la arquitectura de la información, para lo cual habrá que tener en cuenta:

1. El Alcance: Define el período incluido en la información: Puede ser día, mes, acumulado a la fecha o proyectado a la fecha en que se desea posicionar.
2. La Apertura: Es la forma en la que se puede clasificar la información. Puede ser por concepto, producto, unidad de negocio, Cliente, Sector Geográfico, etc.
3. La frecuencia de actualización: Hay que definir cada cuanto vamos a actualizar el dato, o si va a ser on-line o de actualización diaria, semanal o mensual. El TCO tiende a indicadores del tipo diario.
4. La Referencia: Es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre la cual medirse y calcular los desvíos. Se pueden definir cuatro posibles bases: El presupuesto, sea inicial o corregido y revisado, un objetivo y por último, la historia.
5. Parámetros de alarma: Se fijarán parámetros para que disparan distintos tipo de alarmas (las más comunes son las de semaforización, con los colores rojo, amarillo y verde) según sea la magnitud del desvío.
6. gráfico más representativo: Una situación determinada es normalmente mejor representada a través de un gràfico, que convendrá definir a priori en cada caso. Los hay de barras, tortas, líneas y tridimensionales
7. El responsable del monitoreo: Está relacionado con el concepto de alarma. En algunas empresas una vez que el tablero está en régimen se pone un responsable del monitoreo para cada indicador.

La relación con otros sistemas: El TCO es un primer elemento de diagnostico previo a las actividades de decidir, planear y controlar. El TCO  deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que valides continuamente los procesos de la empresa.

El TCO no es un tablero para la operación, sino para la dirección,  pero con una perspectiva operativa. Es una herramienta de diagnóstico y control directivo diferente de otras herramientas como puede ser un tablero de control para la operación de una planta eléctrica.

Franja Morada

CAPITULO 6

EL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentándola por áreas clave y permitiendo monitorear la evolución de cada área a través de indicadores específicos.

Se lo ha llamado directivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situación global de la empresa hacia adentro, a través de cifras,coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

En el Tablero se debe intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo de control,como ser indice de defecto de productos, tiempo de ciclo, satisfacción del cliente, etc,  de forma de ampliar la tradicional visión financiera de los sistemas de información, que sólo presentan informes de gestión financiera generando el manejo de la empresa por el presupuesto.

Es conveniente desarrollar un Tablero de Control directivo en la empresa cuando:

• No hay uniformidad de la información gerencial : los directivos suelen crear formatos propios, emitiendo aquella información que más le convenga, ya que cada sector se siente dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera islas de poder.
• Existe sobrecarga de información: los seres humanos pueden procesar una proporción limitada de informaciónpor vez, por lo tanto presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema.
• Necesidad de alinear la información con los objetivos estratégicos : los indicadores del Tablero de Cotrol deben ser coherentes con la estrategia de la empresa. Esta es una forma de comenzar alinear la información con los objetivos.
• Tener una relación costo-beneficio favorable: la información debe generar ,más valor que el costo de recopilarla y distribuirla.
• Tener que evaluar la empresa: evaluar la evolución de la empresa y poder efectuar el benchmarking en los principales indicaores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito

DISEÑO DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

Los dos pasos más importantes para diseñar el TCD son segmentar la empresa en áreas o temas clave y seleccionar indicadores por área :

A) Definiendo las áreas clave

 En general las áreas clave pueden ser veinticinco o treinta. Las características de las áreas clave son:

1. Son procesos o temas: son las cuestiones estratégicas para la empresa
2. Ninguna área puede quedar condenada al fracaso:
3. Dependen del perfil estratégico
4. Tienen nombre y apellido

Una vez definidas las áreas clave debemos identificar los indicadores que están dentro de ellas

B) Definiendo los indicadores clave

Los indicadores seleccionados por área clave deberían reflejar el estado de situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes. No es recomendable que sean más de cinco por área.

Los desafíos al definirlos son los siguientes:

1. Un índice es importante, pero muchas veces una cifra es más relevante: la información debe expresarse en una o varias unidades de medida, así las ventas pueden volcarse en pesos y en toneladas
2. Detectar los indicadores de causa: los indicadores pueden ser clasificados en  reactivos y productivos o de causa. Estos últimos son preventivos y pueden ser llamados "indicadores líderesporque anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes índices de rotación de personal preceden a menudo a una baja satisfacción al cliente.
3. Ponerse distintos sombreros: consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas.

 LA RELACIÓN CON OTROS SISTEMAS

El tablero directivo será unio de los cuatro elementos que conforman un sistema de información con una perspectiva ejecutiva y que para la lata dirección conformará lo que a nivel directivo llamaremos "sistema de gestión integral"

Esos cuatro elementos son:

• El Tablero de control directivo
• La rentabilidad por negocio
• Un sistema presupuestario
• Un sistema de control de gestión

Capitulo 7

TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO

En una economía mundial tan dinámica, para cualquier directivo de empresa el TABLERO DE CONTROL pasar a ser el centro de proceso de dirección estratégica, podría ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratégicos y operativos, el tablero de control como centro del proceso de planeamiento debe servir de retroalimentación, para saber como vamos y de aprendizaje para ir conociendo mejor a la empresa.

El tablero de control estratégico es la herramienta de diagnostico que nos brinde información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno, es una herramienta mas general y destinada específicamente a la alta dirección incluirá algunos indicadores internos del TCO que son escasos y  a la información de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnostico de posicionamiento sectorial y global, se busca información externa y futura y poder comparar nuestros resultados. Los análisis y diagnósticos estratégicos requieren TABLEROS DE CONTROL ESTRATÉGICO Sus usuarios  pueden ser tantos el accionista los directores o los numero 1 de las empresas.

PARTES QUE CONFORMARIAN UN TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO:

INDICADORES INTERNOS SELECCIONADOS DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

La mayoría de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del tablero deL TCD, que son los indicadores en queremos focalizar la atención directiva porque reflejan impulsos estratégicos, por ej.  Si en el TCD tenemos 50 o 60 indicadores internos se tomaran diez o 12 (los más relevantes.

BENCHMARKING

Es el proceso sistemático por el cual una organización busca identificar las mejores practicas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un desempeño superior. ,En estos procesos hay que definir quienes son los competidores y cuales importa compararse para el diseño de un buen sistema de benchmarking de desempeño es identificar las medidas que permitirán al management logran los objetivos estratégicos de la organización y que la alta dirección cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluación de desempeño en su organización comparada con la competencia. Un benchmarking de desempeño bien diseñado brinda información apropiada, fácil de obtener y leer, estadísticamente valida y accesible de manera rápida.

INFORMACIÓN CLAVE DEL SECTOR Y EL ENTORNO

La información clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratégicas, se deberá incluir indicadores claves para mi sector que permitan un análisis del factor tecnológico, económicos políticos y hasta climatológicos.

El  TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO es una herramienta útil para que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella, esto implica metas claras, información acerca den que medida se han alcanzado esas mentas, y un sistema de comunicación, formal o no, para apoyar su consecución, identificar los indicadores de síntesis es clave por lo tanto el TCE  pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar la estrategia.

La prioridad es adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible, si dependemos de factores del entorno y estos no son controlables por la incertidumbre, entonces será más necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados los problemas para saber que hacer en cada caso.

También la ola de interés en la gestión  de calidad total ha puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño y de su comparación permanente para lograr la excelencia en la validez de las evaluaciones de desempeño exitosas muestran lustran los factores críticos de las operaciones comerciales exitosas. En un nuevo concepto de dirección estratégica el proceso debe ser Mas consensuado participativo flexible e integrado, suele ayudar y mucho ponerles números a los objetivos clave y además que los objetivos y metas estén metidos dentro de la cabeza de la gente.

El TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO incluye una selección de indicadores claves a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia, los mismos surgirán de hacer él diagnostico, formular el plan, definir los objetivos y metas o de cualquier otra parte del proceso de dirección estratégica. , Los conceptos incluidos en el proceso deben ser claros  y uniformes, e deben plantear las que resultan útiles para clarificar la misión y la visión de la empresa, su estrategia global que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratégica y los indicadores. Lo interesante es lograr la participación de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las empresas para consensual cada una de las tapasen base a información como para poder iniciar y ser base para el análisis.

De esta forma es posible visualizar claramente en una pagina cual es él diagnostico por arrea clave del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivación de los recursos humanos.

A partir del diagnostico previo,  cada uno de los actores termina de definir su visión personal de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades Con la opinión de estos de estos se procede a realizar una encuesta general de calificaciones de la situación de la empresa en cada tema del FODA.

Partiendo del diagnostico se efectúa un análisis de situación competitiva por medio de matrices de análisis de negocios que permiten evaluar la fortaleza de cada mercado con relación a la situación de los productos. A partir de la situación competitiva se podrá formular un plan estratégico.

De las debilidades más importantes surgen cuales son los temas estratégicos que convienen atacar y que después se concretan en una agenda con las diez acciones estratégicas claves. Esto define después los objetivos y su puesta en practica.

De este proceso surge el tablero de control estratégico compuesto por los indicadores internos, la selección de indicadores claves para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del tablero de control directivo, en los indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, contra presupuestos, o contra la historia.

CAPITULO 8

TABLERO DE CONTROL INTEGRAL - DEFINICIÓN

El Tablero de Control Integral es la consolidación en una "unidad integrada" de los tres tipos de Tableros: OPERATIVO, DIRECTIVO Y Estratégicos, para ser usada por los primero nivelen directivos de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica que la información más relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.

Por información relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor a la gestión, que no distrae la atención hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La información que llega a la dirección en papel muchas veces es voluminosa y nadie la quiere leer para no perder su tiempo.

Como fortaleza debe remarcarse del TCI que la metodología de área e indicador clave ha resultado muy útil para vincular las definiciones de negocios y las bases de datos e información que, gracias a la tecnología, están hoy al alcance de todos los ejecutivos.

En la medida que se acortan los plazos y la empresa cuenta con información más oportuna, el feedback o retroalimentación que genera la medición de resultados será mas preciso, permitiendo realizar acciones correctivas más eficaces.

La revolución de la información en los años '90  ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse dentro y fuera de la empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia ( selección, interpretación y elaboración) de dichos datos para que se conviertan en información. Es de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir la arquitectura de la información y así facilitar su implementación. A partir de todos los datos existentes, que es un conjunto de hechos sin conexión entre si tenemos que generar un sistema que los convierta en información, respondiendo a las preguntas más relevantes de la organización

La metodología de Tablero de Control para organizar los datos  unida a la aparición de nuevas herramientas de Windows, ideadas para soportar sistemas de información ejecutivos (EIS) ha resultado una conjunción potente para desarrollar la arquitectura de la información. Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado, el valor provendrá de la posibilidad de análisis multidimensional, de graficación, de la cantidad de información que se puede generar y presentar en forma distinta. algo relevante del tablero será el agregado de valor en la utilización de las ventanas para pasar de la síntesis al análisis, de lo relevante a lo mas especifico.

Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y alarmas, posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del pais o de cajas de productos con sus logos. para esto necesitamos arquitectos que diseñen estos sistemas con criterios de management funcional

PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON LA TECNOLOGIA

Gran parte de la información suministrada por los sistemas no es

util para los directivos debido a deficiencias de puntualidad, exactitud y aplicabilidad.

Los problemas encontrados en el Tablero e Control ayuda a entender estas deficiencias:

1. La resistencia al uso de la tecnología: muchos altos directivos no vivieron en su juventud la tecnología de la computadora, con lo cual hay una resistencia lógica a incorporarla ya que les resulta difícil visualizar como les puede ayudar a hacer negocios.
2. La dificultad de codificar la estrategia: Concretar la estrategia en números es uno de los mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstracción y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.
3. Miedo a la difusión: la posibilidad de difundir la información es una de las ventajas de la tecnología, pero como toda novedad genera miedos, mas aun cuando la información es considerada estratégica y confidencial y que puede generar ventajas competitivas.

APENDICE A:  EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Kaplan y Norton han diseñado una propuesta para gestionar las evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. El CMI es un sistema estratégico de gestión mucho mas fuerte que la dirección por objetivos. Un buen CMI debe reflejar el modelo de negocio que tienen los directivos en su cabeza. Debe incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variable críticas.

El CMI puede integrarse con el Tablero de control cumpliendo cada uno dos objetivos distintos: El primero, alinear la organización detrás de un modelo de negocio, el segundo diagnosticar e informar. EL CMI involucra 4 perspectivas:

La perspectiva financiera: se compone de 3 dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del accionista.

La perspectiva del cliente: que incluye 4 dimensiones: tiempo, calidad desempeño y servicio del producto y por último, costo de la propiedad.

La perspectiva interna: sus 3 dimensiones son: El tiempo del ciclo, la calidad y la productividad.

La perspectiva de innovación y aprendizaje profesional: que incluye 3 dimensiones primarias: innovación de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua.

Criterios para desarrollar un CMI: Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo: tiene que concentrarse en los generadores de valor a largo a plazo y a partir de ellos, construir un sistema integrado de gestión.

El CMI tiene que poder interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuales son las hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el tiempo.

En  un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros. Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico que se vuelve el referente permanente.

Debe ser incorporado por el CEO de la organización, permitiendo, principalmente la alineación de los empleados con el objetivo de la empresa.

El CMI es una herramienta valida para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.

El CMI no incluye medidas comparativas, siendo entonces datos individuales que unidos  describen un modelo de negocio.

Entre las principales dificultades para su implementación, se puede mencionar que los indicadores, muchas veces son sólo de efectos, y no de causa. Deben ser indicadores No genéricos, sino especiales de la compañía. Precisa gran conocimiento del negocio para quien lo diseñe. Por último requiere una mejora continua y  actualización para mantener vigente el programa.

APENDICE B : UN INDICADOR CLAVE EN ENTORNOS CAMBIANTES.

Una característica de los negocios en entornos cambiantes, es la variación de los resultados a partir de los cambios en los Activos y Pasivos y cuentas de resultados, por lo cual estas estructuras será uno de los factores fundamentales a analizar. Estas partidas del balance están condicionadas a futuro por una serie de variables de ajuste, que condiciona la evolución de las partidas en el transcurso del tiempo.

Existen distintas clasificaciones de variables de ajuste, diferenciando aquellas que tiene un régimen especial de regulación por parte del gobierno, de las que no lo tienen, o las que actúan en un mercado específico, también están las que dependen de una decisión política o es un deseo de la alta dirección.

Pasa a ser de capital importancia la decisión de la empresa de cómo va ajustar sus distintas partidas o sea que política de calzamiento o descalzamiento  va a tener. Cuando los Activos tienen el mismo grado de exposición que los pasivos, se dice que el capital está calzado con una única variable de ajuste. Si por el contrario las exposiciones tienen una distinta variable de ajuste, el capital está descalzado habiendo entonces un fin especulativo. Este descalzamiento es deseable que tenga un seguimiento constante en relación con las variables de ajuste  a las que esta sujeto.

APENDICE C : MEDICIONES MÁS USADA EN LOS EE.UU.

Los índices más usados persiguen tener acotada la liquidez, la actividad de la empresa, la rentabilidad, el financiamiento y la cobertura, el marketing, los recursos humanos, el nivel de precios, la producción y  las expectativas sobre el futuro.

El indicador más usado es el de la rotación de inventarios y luego la variación del precio de los materiales, como también la anticuación de los créditos y el margen de ganancia.

APENDICE D: Metodología para armar un tablero:

Se compone de tres fases:

FASE 1: Diseño : Implica las distintas reuniones de trabajo necesarias para entender las necesidades de la alta dirección, estudiando las distintas áreas y los indicadores  claves del negocio. Se debe trabajar sobre papel delimitando el alcance, aperturas, frecuencias, áreas, historias, alarmas, responsables, etc.

Fase 2: Desarrollo: es la etapa donde se instala el soporte tecnológico y se desarrollan las interfaces con los sistemas operativos.

Fase 3: Implementación :Es importante acompañar y capacitar a los usuarios. Se debe desarrollar un programa completo de aprendizaje, protegidos por los diseñadores. No es necesario que el usuario sepa como funciona, sólo les basta con saber usar el tablero.